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Les tribulations du mot « valeur » dans le monde de l’entreprise

Publié le 07/11/2016

Article rédigé par Robert Mizrahi, consultant et formateur dans les domaines de la stratégie, de l’organisation et de la conduite du changement.

 

La création de valeur est un vocable de plus en plus usité. Mais que recouvre-t-il ? Partons explorer ses multiples sens dans le monde professionnel.

 

D’abord un petit tour du côté de la finance

A la fin des années 80, lorsqu’on parlait de « valeur » dans le contexte de l’entreprise, il était, en général, question de « valeur pour l’actionnaire ». C’était, en France, ce moment vif de bascule entre une économie issue des Trente Glorieuses, fortement guidée par l’Etat, et l’essor flamboyant du capitalisme financier imposant des taux de rentabilité très élevés à son investissement. Dans la même veine, les raiders réalisaient des bénéfices colossaux en « désossant » des sociétés assoupies ou mal optimisées pour valoriser les « pépites », les sources de forte rentabilité, qui y étaient enfouies. Cette inflexion a eu le mérite de rappeler aux dirigeants qui l’auraient oublié que rentabiliser le capital investi est une des clés de la conduite stratégique d’une entreprise.

La crise de 2008-9 est venue violemment secouer tout ceci. Les risques d’une posture purement spéculative, d’un endettement « dynamique », le cas échéant à effet de levier, sont apparus au grand jour. Les problèmes de trésorerie dus à la défaillance des banques, ont de même remis sur le devant de la scène les vertus du pilotage par le free-cash-flow, c’est-à-dire par la capacité de l’entreprise à générer elle-même les ressources financières nécessaires à la construction de son devenir. C’est-à-dire de sa capacité à prendre et assumer ses risques. Retour en force de la valeur (tiens, tiens) « entrepreneuriat industriel », et début de réconciliation avec le modèle dit « Rhénan », selon l’expression popularisée par Michel Albert, qui propose une vision du capitalisme faite d’engagement de long terme et de relations « à synergie augmentée » dans la chaîne de valeur, notamment celle à fort ancrage local.

 

Un autre du côté de l'humain

Une autre filière sémantique du mot « valeur », bien plus ancienne, fruit de la très longue histoire entre capital et travail, occupe le versant humain de l’entreprise. Lorsque j’interroge les personnes, dans les séminaires que j’anime, sur ce que ce mot leur évoque, elles citent très vite, massivement, ce qui relie, fait communauté, partage, solidarité, bref tout ce qui crée l’affiliation et l’adhésion (ou pas !) au collectif et à son devenir. Elles voient très clairement dans cet actif une condition majeure de la création … de valeur. Elles citent parfois ces fameuses « valeurs » que les directions prennent soin d’établir et d’afficher. Même s’il est clair que plus elles sont affichées, plus s’installe le doute sur leur réalité. C’est que ces valeurs humaines se constatent et ne se décrètent pas : dans les comportements qu’elles contribuent à codifier, dans les jugements qui les accompagnent. Ce qu’elles désignent, c’est : comment « chez nous, dans notre entreprise », par nos comportements, nous jouons notre match, notre aventure économique collective. Les faire évoluer est possible, bien-sûr, et c’est alors une affaire de stratégie managériale, mise en œuvre dans la conduite des opérations au quotidien.

 

 

Mais aussi, du côté du client

Une nouvelle lame de fond se développe avec une puissance considérable, et recouvre celle de la finance reine : celle des dynamiques d’innovation. Il s’agit d’améliorer ses positions de marché en créant des ruptures via de nouvelles offres, via de nouvelles relations avec ses clients, et plus généralement avec son écosystème. Elle amplifie, par la recherche d’avantages comparatifs radicaux, la vague de « l’orientation client » des années 80-90, où, sortant, de la période de rééquipement du pays évoquée plus haut, la redécouverte de l’enjeu client s’était affirmée avec force. Là-aussi, quand je fais émerger les représentations attachées au mot « valeur » lors de séminaires, le service du client arrive très vite. La sensibilité à sa perception est devenue majeure. Et la sensibilité à l’enjeu d’innovation la suit de très près. C’est un changement important de posture en quelques années, une nouvelle perspective, un nouveau sens à l’action.

 

... avec, au centre, la "valeur travail"

Mais pour mes participants, l’histoire ne s’arrête pas aux clients. Ils citent très vite leur engagement professionnel, celui qui fait leur fierté du travail bien fait, de la « belle ouvrage ». C’est la filiation à longue portée du compagnon, de l’artisan, de l’équipe au jeu parfaitement huilé… La valeur travail est omniprésente, elle irrigue leur pensée, leur subjectivité de professionnels. C’est elle qui in fine détermine leur niveau d’engagement. Qui leur dit : si oui ou non leur utilité sociale est avérée, que « faire le job » a un sens, et qu’au bout de l’histoire, dans des contextes parfois incertains, leur honneur est sauf.

 

... et un lien un peu plus lointain à la "valeur ajoutée"

Le trajet qui conduit de la « valeur travail » à la « valeur pour le client », c’est-à-dire le sens profond du processus de production, est souvent moins clair. Le client peut être si loin, si abstrait ! Les contraintes si fortes, les objectifs si locaux ! Comment aller de la subjectivité du travail bien fait au consentement global à payer du client dans ces entreprises complexes, en silos ? Du côté de la raison, cette autre acception du mot : « valeur ajoutée » est claire pour tous. Mais du côté de la subjectivité de l’acteur, du lien concret avec son engagement professionnel c’est moins évident. En quoi suis-je, moi acteur local, responsable du résultat global dont les conditions et la réalisation m’échappent en grande partie ? Aujourd’hui, selon mes observations d’acteur engagé dans les mutations continues des entreprises, c’est le principal point d’achoppement de leurs transformations.

 

 

Une boussole pour la conduite des transformations

Un des intérêts de ce mot valise qu’est « valeur », c’est qu’il rassemble en lui toutes les nervures de l’entreprise : l’humain, la finance, le travail, le client, l’utilité sociétale, le résultat … Ce n’est évidemment pas le fruit du hasard. Ce mot profond nous indique que toutes ces dimensions sont liées, que la conduite de l’aventure économique réussie dans la durée nécessite de les faire jouer ensemble, comme les voiles bien déployées d’un navire qui avance avec détermination sur l’océan (qu’il soit rouge ou bleu…)

On voit bien aussi comment ses évolutions sémantiques expriment les mutations historiques du tissu économique. Décoder la situation actuelle à son aune me semble instructif : j’ai vu bien des groupes, bien des entreprises gagner en maturité et en puissance organique ces deux dernières décennies. Je crois, sous cet éclairage, que les chemins de mutation de l’heure gagneraient à travailler deux dimensions coextensives : la perspective sociétale de l’entreprise, la mise en lumière du lien entre sa finalité et l’engagement professionnel des personnes et des équipes qui la composent.

Je vous invite à regarder en ce sens l’alchimie de ces entreprises qui vous semblent incluses de façon juste et dynamique sur leur marché, et à examiner ce qui fait que cette justesse peut être aussi leur force.

 

Biographie

Ancien élève de l’Ecole Polytechnique, Robert Mizrahi mène une carrière de consultant et de formateur dans les domaines de la stratégie, de l’organisation et de la conduite du changement après avoir débuté comme enseignant-chercheur en sciences sociales (Laboratoire d’économétrie de l’École Polytechnique, Paris XIII, Paris VII). Il a par ailleurs dirigé depuis une vingtaine d’années plusieurs entreprises ou groupes d’entreprises du secteur tertiaire.

Rédigé par: Polytechnique Exed

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